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不管是員工主動(dòng)離職，或者是被動(dòng)離職，進(jìn)行離職面談或許是企業(yè)HR面臨的最具有挑戰性的一個(gè)場(chǎng)景。

對于HR而言，離職面談的目的有三點(diǎn)：

1、是爭取讓該留的人才留下；

2、是讓不愿留下或不該留下的人才開(kāi)心的離開(kāi)；

3、是獲得離職員工的真實(shí)心聲讓公司管理中的痛點(diǎn)和難點(diǎn)暴露出來(lái)。

所以，對于如何做好離職面談，以下六個(gè)方面非常關(guān)鍵。

兩個(gè)節點(diǎn)

離職面談要把握好兩個(gè)時(shí)間節點(diǎn)，在這兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)要及時(shí)與員工交流。

第一個(gè)節點(diǎn)是剛得到員工提出離職申請的訊息時(shí)。

因為有些員工出于一時(shí)的困境或者情緒化因素而提出離職，像這種沖動(dòng)型離職的員工此時(shí)決心并不堅定正處于搖擺狀態(tài)，這個(gè)時(shí)候需要趁熱打鐵及時(shí)安排面談，只要在面談中善于疏導其情緒、解決其困境此類(lèi)員工留下來(lái)的可能性還是比較大的。

第二個(gè)節點(diǎn)是員工辦理完離職審批手續后。

一般離職手續審批完畢后離員工正式離開(kāi)還有一段時(shí)間，在這段時(shí)間應抓住機會(huì )再次溝通，因為此時(shí)離職員工再無(wú)任何顧忌容易講真話(huà)。

三份資料

除了準備離職申請、離職指引等手續資料，在正式面談前還需準備好以下三份資料。

一是準備員工檔案及基本信息。

了解其年齡、籍貫、家庭狀況、畢業(yè)院校、在司工齡、業(yè)績(jì)表現等。這樣既可快速了解面談對象也可幫助HR有針對性地組織面談話(huà)術(shù)。

二是準備好面談問(wèn)題大綱及話(huà)術(shù)。

除了要有一份結構完整的問(wèn)題大綱，HR也要結合面談對象的年齡、學(xué)歷層次等維度設計出一套流程化的溝通話(huà)術(shù)，這是實(shí)現初期破冰以及旁敲側擊詢(xún)問(wèn)的關(guān)鍵。

最后面談中離職人員可能會(huì )問(wèn)到諸如社保轉移、離職證明、工資發(fā)放等問(wèn)題，就此類(lèi)常規問(wèn)題HR須提前準備一份答案清單做到心中有數。


四個(gè)要素

針對離職面談的組織與安排以下四個(gè)要素HR需要特別注意：

1、離職信息告知

得知員工提出離職申請，其直接主管應第一時(shí)間向其部門(mén)負責人和人力資源部反映，HR應及時(shí)協(xié)同部門(mén)負責人對該員工的基本信息及業(yè)績(jì)表現進(jìn)行評估，經(jīng)過(guò)評估后決定是否真正需要挽留。

經(jīng)過(guò)上述告知程序并確認需真正挽留后再行安排離職面談。

2、誰(shuí)來(lái)談

在確定需真正挽留該人員后，應由該員工直接主管和部門(mén)負責人先進(jìn)行面談。當然如果員工與直接主管有利益沖突或矛盾，HR應安排部門(mén)更高層級人員來(lái)進(jìn)行面談。

待部門(mén)面談結束后由HR安排面談，HR安排的面談人員職級最起碼為主管或經(jīng)理。為確保給離職員工營(yíng)造一個(gè)可信賴(lài)的溝通環(huán)境，部門(mén)的面談與HR面談須分開(kāi)進(jìn)行。

此外，關(guān)鍵人才的離職面談必須安排高管參與。一來(lái)是職級越高員工越會(huì )感到被重視；另外，職級越高其解決員工訴求的權限也越大，員工也會(huì )更愿意把相關(guān)問(wèn)題表達出來(lái)。

3、談幾次

談三次，尤其是對于關(guān)鍵人才的離職面談必須嚴格執行。

第一次在剛提出離職前由直接主管和部門(mén)負責人來(lái)談，第二次由人力資源部安排面談再做挽留，最后在員工離職手續辦理完畢后由HR再做一次面談。

4、談什么

離職面談內容為以下五個(gè)主題：

● 了解其離職原因；

● 詢(xún)問(wèn)其是否愿意接受內部調動(dòng)和輪崗；

● 了解其對公司、部門(mén)、崗位相關(guān)的改善建議；

● 對于簽訂保密協(xié)議、競業(yè)協(xié)議的核心員工需明確

● 離職薪酬、補償結算標準以及競業(yè)限制的權利及義務(wù)；

● 介紹離職程序，給予其機會(huì )咨詢(xún)相關(guān)問(wèn)題。

五大技巧

離職面談中經(jīng)常會(huì )碰到一些老大難的問(wèn)題，對于應對這些問(wèn)題的常用技巧，我整理出五個(gè)方面以供參考，具體如下。

1、如何解決氛圍緊張的問(wèn)題？

首先，應選一個(gè)讓人相對放松的面談地點(diǎn)，咖啡廳也好，休息室也罷，對于場(chǎng)地的座次、擺設盡可能地彰顯對等與開(kāi)放，規避傳統會(huì )議一對一式的布置。

其次，HR需事先研究面談對象的背景，在面談前期可從其籍貫、特長(cháng)、愛(ài)好等處著(zhù)手開(kāi)始寒暄，進(jìn)行交流前的誘導。

最后，不要帶一堆資料放在面談桌面，更不要當場(chǎng)做面談?dòng)涗?，若要記錄請在面談結束之后。

注意不是不要記錄，而是不要當場(chǎng)記錄，等面談結束你應該迅速的整理出面談?dòng)涗洸⒆寙T工簽字確認，而且要告知他面談?dòng)涗洉?huì )保密。

一般在他簽字前會(huì )告訴他：“此記錄僅限HR內部及主管領(lǐng)導閱覽，用人部門(mén)若想查閱必須經(jīng)過(guò)HR及您本人的授權，否則他們無(wú)權知悉”。這樣會(huì )打消他很多疑慮。

2、如何應對充滿(mǎn)敵意的問(wèn)題？

首先，要告之交流的目的和保密性；

其次，要分析讓對方產(chǎn)生敵意的源頭。

若源頭在對于用人部門(mén)的不滿(mǎn)時(shí)，HR要善于以第三方的角度去傾聽(tīng)并幫助其宣泄情緒，不可站在公司或用人部門(mén)的角度對其進(jìn)行批評、指責；

如果其敵意的原由在于HR這一方，建議HR給找點(diǎn)無(wú)關(guān)工作的共同話(huà)題聊聊，幫他平復情緒，待其心態(tài)放松后再行溝通。

3、如何應對離題萬(wàn)里的情況？

有些面談對象比較善侃，說(shuō)起來(lái)離題萬(wàn)里卻又滔滔不絕，對于這種情況HR要控制好時(shí)間，要善于控場(chǎng)，但不要強行打斷。

比方說(shuō)你可以用“您剛才所講的我也感同身受，不過(guò)對于咱們剛才交流的問(wèn)題您還有其他的建議沒(méi)？”這種類(lèi)似的話(huà)拉回話(huà)題。

除此之外，HR在發(fā)問(wèn)時(shí)應盡量減少大而無(wú)當的開(kāi)放式問(wèn)題，盡可能從一些細節的小問(wèn)題著(zhù)手讓員工去闡述。

4、如何應對沉默不語(yǔ)？

像這種惜言如金、沉默不語(yǔ)的情況應該是最難搞的了。

首先，HR與其溝通時(shí)要以他個(gè)人的興趣、專(zhuān)業(yè)、部門(mén)提供的信息為切口找到彼此的共同語(yǔ)言。

其次，要善于誘導，旁敲側擊。

如果你旁敲側擊的問(wèn)“如果您離職后需要重新去找工作的話(huà)，您會(huì )關(guān)注哪些方面？我們公司在這些方面有何提升之處？”這樣會(huì )更容易誘導他說(shuō)出真實(shí)原因。

如果以上兩招都沒(méi)效就只能用刺激法了，找一些典型的事件或案例來(lái)刺激他的表達，不過(guò)這招適合控場(chǎng)能力強的HR。

5、對于尖銳的問(wèn)題如何回復？

像這種問(wèn)題比較常見(jiàn)，我在離職面談中也碰到不少。對于這種問(wèn)題的回復只有一個(gè)標準：保持第三方的客觀(guān)性。

不要讓員工覺(jué)得你站在用人部門(mén)這一方，站在他的對立面，更不要一味地討好他、忽悠他。


十分鐘原則

HR在面談前期要進(jìn)行善意引導，在溝通中要抵制自衛或反駁的情緒。

不過(guò)，對于一些防備心過(guò)重，滿(mǎn)口官方用語(yǔ)的人如果10分鐘以?xún)冗€是沒(méi)有辦法拿到真實(shí)有用的信息，建議你將面談時(shí)間直接控制在20-25分鐘內，例行公事即可，沒(méi)必要再浪費時(shí)間。

事后可以通過(guò)發(fā)送離職調查問(wèn)卷的方式進(jìn)行。

持久跟進(jìn)

離職面談結束后，HR應以月度、季度為單位將面談所獲的信息數據進(jìn)行分析，提煉出流失關(guān)鍵要素，測算出流失成本，編制離職分析報表呈報領(lǐng)導決策參考。

對于離職人員所提的建議我建議你將其分為四類(lèi)：

第一類(lèi)，優(yōu)化性的建議。它是指不需要成本或不需要太大成本，立馬就可以改正或優(yōu)化的這種建議，比方說(shuō)對于生產(chǎn)工序流程的重新調整，像這種情況應該馬上安排整改。

第二類(lèi)，項目性的建議。它是指需要投入一定人力、物力但可能會(huì )產(chǎn)生較大收益的項目性質(zhì)的建議。像這種情況需要和部門(mén)商量之后進(jìn)行評估，評估可行后再做。

第三類(lèi)，規劃性的建議。它是指當下沒(méi)有辦法做到的一些涉及戰略、規劃以及硬件改善方面的建議。對于這種建議評估后如果覺(jué)得可行應制定階段性的改善方案分階段執行。

第四類(lèi)，非建設性的建議。對于這種建議置之不理即可。

離職面談是“以人為本”的一種體現，既是對離職員工的撫慰或挽留，又是對在職員工的心理安慰，減少員工的離職給在職員工帶來(lái)心理波動(dòng)。

企業(yè)絕不應該把員工離職面談看作是一種包袱或例行公事，而應該高度重視，并納入員工關(guān)系管理體系之內，使員工離職后仍然能夠成為企業(yè)的人力資源。

來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)