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一、什么是員工流失率
員工流失率就是辭職員工占單位時(shí)間內員工總數平均值的比例。
員工流失率指標的高低根據企業(yè)性質(zhì)而定 , 傳統企業(yè)一般以2~4% 為正常，即在一年內一百個(gè)員工中流失為2~4個(gè)。但呼叫中心行業(yè)該指標相對較高，同時(shí)還要分析員工流失原因，以及主動(dòng)流失(主動(dòng)辭職)還是被動(dòng)流失(被開(kāi)除)等。
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二、員工流失率的計算
1、月員工流失率=員工流失人數 /總員工數X 100%
2、年度員工流失率=年度各月員工流失率之和 / 12個(gè)月
3、年度員工流失率 = 年度離職人員總數 / (年初人員總數+年度入職總數)
另外，還有一個(gè)方法：
1、月員工流失總數÷月平均在職員工數，即期初人數和期末人數的平均值作為樣本，默認該平均值是企業(yè)期間內人力資源管理所面對的平均被管理人數，其流失率相應用來(lái)衡量期間內流失管理的效果。
這種流失率較為適用于人力保持穩定或者穩定增長(cháng)的呼叫中心，在中短期(半年，季度，月)衡量流失率。但是，由于在一個(gè)完整年度存在流失的淡季和旺季，運用該公式計算年度流失率存在期初和期末都位于年度內同一時(shí)間點(diǎn)，樣本無(wú)法準確衡量人力資源管理的對象數目。
例如，如果期初和期末都位于1月份(流失淡季末期)，會(huì )造成樣本的高估，進(jìn)而流失率被低估;如果期初和期末都位于7月份(流失旺季末期)，會(huì )造成樣本的低估，進(jìn)而流失率被高估。
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三、如何降低公司員工流失率
因員工的流失，企業(yè)會(huì )在不同程度和角度上有一定的損失。譬如說(shuō)是最重要知識技能的外流和小部分管理不及的流失。在這種情況下，我們結合企業(yè)實(shí)際情況，制定降低員工流失率的改善措施，如下：
1、待遇留人，既要馬兒跑，又要馬吃草。
提升員工加班費，使員工的待遇在行業(yè)內有一定競爭力。對于現在企業(yè)的員工來(lái)講，待遇是一種很現實(shí)的東西，企業(yè)想讓員工賣(mài)命干活，卻又不想付出合理薪水待遇的話(huà)，恐怕是難以實(shí)現的。
2、嚴格控制加班，保證員工每月至少休息兩天。
3、感情留人，人人都有感情。尤其在中國這個(gè)人情味很濃的國家里，從感情的角度入手，在企業(yè)創(chuàng )造一種讓員工有家的感覺(jué)，往往會(huì )收到事半功倍的效果。
4、企業(yè)重視員工，加強人性化管理，提高員工福利。
5、事業(yè)留人，讓員工成為企業(yè)的主人翁。進(jìn)行大膽授權，給人才創(chuàng )造施展才能和價(jià)值的環(huán)境，同時(shí)針對中高級管理人員和核心員工進(jìn)行配股，讓他們成為企業(yè)的股東，使他們把自己的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，從而使他們穩定下來(lái)。
6、制度留人。建立一些科學(xué)的長(cháng)期的激勵機制和約束機制。比如期權激勵等。比如企業(yè)在春節放假前不要一次發(fā)完全年的年終獎。
7、修訂勞動(dòng)合同，對做完3年以上的員工給予一定金額的獎勵。
8、嚴把進(jìn)人關(guān)，招聘適合企業(yè)的員工。
9、明確用人標準，端正用人態(tài)度，改善用人理念，放棄投機心理，不能旺季時(shí)大量招兵買(mǎi)馬，淡季時(shí)大量裁員。
10、注重員工在職培訓，建立人才培養機制，幫助員工做好職業(yè)生涯規劃。
11、提高新進(jìn)員工與團隊、公司的融合速度。
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四、公司留人的策略
雖然極少有公司能準確地測算人才流失的經(jīng)濟成本，但以下的一組數據也許有助于我們理解留住人才的重要性：
1、根據過(guò)去幾年對美國新興網(wǎng)絡(luò )公司的調查，一個(gè)關(guān)鍵崗位的人員流失后，通常替換他的時(shí)間為3.7個(gè)月;
2、據Merck估計：人才流失的基本經(jīng)濟成本為其年薪的1.2至2倍;
3、西爾斯公司(Sears)研究發(fā)現：?jiǎn)T工忠誠度每提高5%，客戶(hù)滿(mǎn)意度能夠提高1.3%，進(jìn)而企業(yè)的銷(xiāo)售額能夠增長(cháng)0.5%。
4、飛利浦公司(Philips)一項研究顯示：生產(chǎn)率和員工流失率顯著(zhù)負相關(guān);
導致人才流失的因素很多，留住人才是企業(yè)各方面的吸引力綜合作用的結果，而促使人才離開(kāi)公司的可能只有其中一種或某幾種因素。
企業(yè)人員流失的常見(jiàn)原因包括：
1、企業(yè)薪酬的外部競爭性：盡管薪酬的邊際效用正日益降低，但在目前階段薪酬仍將是人們選擇雇主的最重要因素之一;
2、招聘承諾(工作預期)與現實(shí)的反差;
3、績(jì)效評估與職業(yè)發(fā)展不相關(guān);
4、難以充分發(fā)揮自己的能力;
5、公司機制缺乏公平，員工的付出與回報不能平衡;
6、缺乏培訓，成長(cháng)和發(fā)展的機會(huì )不足;
7、不能提供員工喜歡的工作氛圍;
8、工作協(xié)調不力;
9、對個(gè)人及個(gè)性的尊重不夠;
10、 離職面談缺乏技巧：離職面談是挽留人才的最后一次機會(huì )，同時(shí)也是獲得離職員工對公司真實(shí)評價(jià)的最佳時(shí)機。許多管理人員由于缺乏一定的技巧，從而使離職面談變成了加速員工離職或強化員工對公司不良印象的一種工具。
據《哈佛商業(yè)評論》調查發(fā)現，職業(yè)經(jīng)理人敗走公司的原因包括：過(guò)往的管理技能和權威無(wú)法簡(jiǎn)單移植到新公司、在新環(huán)境中不能獲得必需的支持與合作、整合的積極評價(jià)被淹沒(méi)在局部的負面評價(jià)中、個(gè)人努力與績(jì)效結果的因果關(guān)系復雜。
在以上四大原因中，除了第一項主要為經(jīng)理人自身的原因外，其他三項都反映在公司在留住人才中存在的問(wèn)題。
關(guān)于如何留住人才，不同行業(yè)、發(fā)展階段、文化背景、領(lǐng)導風(fēng)格的公司所采取的策略都會(huì )有所差異。
翰威特公司經(jīng)過(guò)多年的調查研究給了我們一個(gè)綱略性的建議：“最佳企業(yè)不應該只是給予最高的薪資，或是最好的福利，還應該考慮工作的內容、員工的發(fā)展機會(huì )、組織的文化、甚至領(lǐng)導、人際關(guān)系等因素，才能讓員工對工作滿(mǎn)意，因而激發(fā)員工的敬業(yè)精神?！?/span>
通過(guò)對歷年最佳雇主及卓越企業(yè)的研究，發(fā)現這些世界上最受尊崇的公司雖然所處行業(yè)各異，領(lǐng)導風(fēng)格各具特色，規模大小也千差萬(wàn)別。
但它們都具備一些共同的特點(diǎn)：
1、獨特的核心價(jià)值觀(guān)和鮮明的文化特色;
2、戰略意圖很好地傳導到各個(gè)層面;
3、 文化的基本點(diǎn)：對員工的尊重;
4、注重員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展，提供咨詢(xún)和幫助;
5、不僅關(guān)注員工工作，真切關(guān)懷員工生活和家庭;
6、應用一切可能的手段，建立和保持最通暢的溝通管道;
7、 核心團隊具有很強的號召力與領(lǐng)導力;
8、 重視自身的公眾形象。
讓我們來(lái)看看沃爾瑪公司是如何來(lái)進(jìn)行員工管理的。沃爾瑪在全球擁有不同膚色、各種文化背景的一百多萬(wàn)名員工。在美國，沃爾瑪被管理界公認為是最具文化特色的公司之一，《財富》雜志評價(jià)它“通過(guò)在培訓方面花大錢(qián)和提升內部員工而贏(yíng)得雇員的忠誠和熱情”。
沃爾瑪降低員工流失率的方法包括：
1、 注重能力和團隊協(xié)作精神，學(xué)歷和文憑并不占十分重要的位置;
2、堅信內訓出人才，今天沃爾瑪公司的絕大多數經(jīng)理人員都產(chǎn)生于公司的管理培訓計劃，是從公司內部逐級提拔起來(lái)的，其管理人員中有60%是從小時(shí)工做起的;
3、看重好學(xué)與責任感。在公司看來(lái)，一個(gè)人缺乏工作經(jīng)驗和相關(guān)知識沒(méi)有多大關(guān)系，只要他肯學(xué)習并全力以赴，絕對能夠以勤補拙;
4、 和許多中國企業(yè)不一樣，沃爾瑪樂(lè )于雇用有家室的人，認為他(她)們能努力工作，并保持穩定;
5、 崇尚崗位輪換。公司的各級主管經(jīng)常要輪換工作，以接觸公司內部的各個(gè)層面;
6、將注意力集中在幫助新員工在頭90天里適應公司環(huán)境。如分配老員工給他們當師傅;分別在30天、60天和90天時(shí)對他們的進(jìn)步加以評估等，這些努力降低了25%的人員流失。
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