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員工“預備跳” HR怎么辦？

2018-09-13 閱讀次數: 3767

我們知道，每流失掉一名熟練的員工，都會(huì )增加企業(yè)的用人成本，從招聘費用到培訓上崗，從磨合到熟悉，無(wú)不充斥著(zhù)高額的機會(huì )成本?！爸橇Y本=能力×忠誠度”，這說(shuō)明企業(yè)需要忠誠度極高的員工。我們不禁要問(wèn)，這種成本缺失難道不能夠有所改善嗎？忠誠度極高的員工究竟在哪里？這種一年一度的輪回，一年一度的尷尬，就不能有所規避嗎？帶著(zhù)這些問(wèn)題，我們來(lái)看以下案例：
Marry的“滑鐵盧之戰”
國內某知名廣告傳媒公司品牌關(guān)系管理主管Marry，年初入職，一年中，無(wú)論工作態(tài)度、工作績(jì)效、業(yè)務(wù)水平均列團隊前茅。綜合各方面的考核和測評，Marry可謂是該部門(mén)出類(lèi)拔萃、炙手可熱的“大紅人”?？斓侥昴?，公司高層、人力資源部及部門(mén)直管領(lǐng)導準備給予她晉升品牌經(jīng)理的機會(huì )。然而，當集團的人事異動(dòng)公告尚未發(fā)出之前，Marry升遷這一消息就在公司不脛而走，小道消息更是滿(mǎn)天飛。
不知怎么風(fēng)聲就傳到了總經(jīng)理耳中，他對此風(fēng)氣甚為不滿(mǎn)，要求人力資源部門(mén)查辦此事。至此，Marry的晉升就被“凍結”了。這樣一來(lái)，晉升受阻讓向來(lái)風(fēng)光慣了的Marry很是郁悶。隨之而來(lái)，Marry以身體不適為由請假數日，工作熱情急劇驟減，雖從未將不滿(mǎn)言語(yǔ)及委屈情緒帶至公司及同事當中，但，是否會(huì )在拿到年終獎后主動(dòng)辭職？這成了她的上司Rita擔憂(yōu)的問(wèn)題。Marry的去留意向，可謂呈現出千鈞一發(fā)之勢。
歲末年初，歷來(lái)都是員工跳槽的高發(fā)期，而Marry的去留問(wèn)題，使公司人力資源部門(mén)負責人Bob陷入了沉思……
HR要做的就是：留才，留才！
從人力資源管理角度分析此案例，Marry屬于公司的核心員工，與企業(yè)文化契合度較高，業(yè)務(wù)能力及工作態(tài)度都是公司所認同及需要的，與團隊其他員工有著(zhù)差異優(yōu)勢，可替代性不高，而Marry本人企業(yè)忠誠度相對較高，熱愛(ài)本職工作，渴望晉升發(fā)展，而此次突發(fā)事件卻恰恰阻礙了Marry的順利晉升。Bob決定從以下幾個(gè)角度入手解決問(wèn)題：
首先，Bob與高層做了一個(gè)試探性溝通，把住高層的脈：此人作為公司的核心員工，突發(fā)這種說(shuō)不清具體誰(shuí)負責任的職場(chǎng)流言案，是否還需要此人為公司服務(wù)？如挽留，Marry此次不能晉升，預計何時(shí)何種條件下會(huì )給予晉升？時(shí)值公司發(fā)放年終獎金之際，公司是否會(huì )給予高于該職位的經(jīng)濟性鼓勵以示挽留？
在此次溝通中，Bob獲得如下信息：公司高層還是希望Marry工能夠留下來(lái)繼續為公司服務(wù)。但這一次不能晉升，也不會(huì )考慮漲薪，但會(huì )考慮根據Marry的實(shí)際表現再給予一次晉升機會(huì )，考察期半年至一年，根據本人年度工作業(yè)績(jì)可適當提高年終獎金數量。
其次，Bob和Marry所在的部門(mén)負責人Rita進(jìn)行一次深度梳理：部門(mén)明年的團隊架構是怎樣的，Marry在其中將扮演什么樣的角色，發(fā)揮什么價(jià)值？Marry在部門(mén)內的成長(cháng)空間還有多大？她掌握了哪些業(yè)務(wù)資源？目前是否有能夠頂替Marry的同事？如挽留Marry，直管領(lǐng)導能夠與Marry做哪些有效溝通？如無(wú)法挽留，需如何及時(shí)應對團隊調整及關(guān)注其他成員的穩定度。
這一次，從Rita那里得知，Marry的能力暫時(shí)無(wú)人能夠復制，Marry本人對公司及團隊很有感情，熱愛(ài)本職工作，并具有一定創(chuàng )新性，此次事故，Marry相對比較委屈，團隊希望能夠給她一個(gè)思考的空間，期待她重新投入工作。Bob將公司高層的關(guān)于Marry的處理意見(jiàn)有選擇性地告知Rita，也希望她能夠與Marry做一次深度溝通。
最后，人力資源部門(mén)派專(zhuān)員與Marry進(jìn)行一次年末總結的溝通：Marry一年工作情況自評；Marry一年來(lái)的績(jì)效溝通，指出其成績(jì)與不足；新的一年中公司、部門(mén)的規劃；Marry的職業(yè)生涯規劃及在公司的成長(cháng)路徑；針對此次突發(fā)事件，了解Marry的內心活動(dòng)，并及時(shí)告知她公司對于她一年來(lái)工作成績(jì)的認可（年終獎?dòng)型哂诠疽幎〝的浚?，以及給予一定的心理?yè)嵛俊?/span>
和Marry的交流中，Bob判斷出，Marry熱愛(ài)公司，認同公司的企業(yè)文化，只是這次突發(fā)事件一時(shí)無(wú)法接受，相對覺(jué)得委屈，同時(shí)很關(guān)注自己在公司今后的發(fā)展以及晉升路徑及條件。
最終，人力資源部的協(xié)調，直管領(lǐng)導的溝通，高層的簽批認可，Marry的年終獎獲得了應得金額的三倍，感恩之余，Marry沒(méi)有離開(kāi)公司，繼續活躍在本職崗位上，半年內得到了晉升，如愿以?xún)敗?/span>
預防核心員工跳槽的保衛戰
這無(wú)疑是一場(chǎng)預防核心員工跳槽的保衛戰，作為HR，應時(shí)刻保持極高敏感度和應對危機的全面的預防措施。事無(wú)巨細，老板更希望人力資源部是一個(gè)防火專(zhuān)家，而非滅火英雄。一直以來(lái)，選、用、育、留都是人力資源工作的核心內容，這里所提到的留，即留住核心員工，誰(shuí)是你的關(guān)鍵人才，需要人力資源部有一定的評估和盤(pán)點(diǎn)。
如何留住，亦無(wú)外乎以下幾個(gè)方面：物質(zhì)留人，情感留人和愿景留人。該公司的人力資源部恰恰是從此三個(gè)角度入手，在無(wú)法升遷加薪的前提下，巧妙地利用了公司年發(fā)年終獎這一契機，從決策層爭取到物質(zhì)激勵，指導部門(mén)直管領(lǐng)導對該員工進(jìn)行有效的情感溝通，與員工本人進(jìn)行公司職業(yè)生涯發(fā)展規劃等等。
針對年底雙薪后的人員流動(dòng)高峰，許多公司提出延遲發(fā)放年終獎或單純在下一年度招聘計劃上做調整的方法，只能說(shuō)治標不治本。從員工的角度來(lái)看，主動(dòng)離職的原因，排前三名的均為薪酬晉升、職業(yè)發(fā)展、工作與生活不可調和矛盾等，而現在越來(lái)越趨于理性化的員工跳槽，大多會(huì )權衡機會(huì )成本、個(gè)人發(fā)展及自身市場(chǎng)價(jià)值。從這個(gè)角度看，員工年末的大量流動(dòng)，并非不可控，HR也不必年年面對尷尬。
1、HR：做好人才梯隊的保障
作為人力資源管理部門(mén)，首先嚴格把好招聘關(guān)，在最初就設立基本職業(yè)道德規范標準，并實(shí)施相應的心理測評及背景調查，從人員選用階段就把控住員工的基本素質(zhì)。其次，抓人才培養，拓展發(fā)展空間。企業(yè)應逐步建立人才梯隊，對于關(guān)鍵崗位員工要建立起后備干部制度，合理設計人才發(fā)展的通道，讓員工能清晰地看到自己的上升空間，從而安心工作。再次，加強員工激勵建設，這包含：一個(gè)公平公正的職業(yè)發(fā)展路徑、一個(gè)具有競爭力的薪資空間、一個(gè)合理的勞動(dòng)保障和一個(gè)自我提升自我成長(cháng)的培訓通道等；最后，企業(yè)應該通過(guò)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，科學(xué)設計崗位，加強知識管理，來(lái)降低對個(gè)別能力出色的核心員工的依賴(lài)，弱化核心員工對企業(yè)資源的控制，避免出現因核心員工流失給企業(yè)造成損失。
2、上司：讓員工對團隊有歸屬感
作為每一名員工的直線(xiàn)管理者，首先應該站在組織的角度，以一種全局、系統、平和的心態(tài)來(lái)分析、判斷，看其是否與組織合拍，是否適應組織的長(cháng)期發(fā)展，是否是組織最需要挽留的員工，從而判斷相應的挽留代價(jià)底線(xiàn)。因此，人力資源部及公司決策層需不斷強化溝通力度和培養每一位管理者的團隊建設能力、管理能力，影響力和水浮力，不斷深化團隊在員工心理產(chǎn)生的積極影響。
同時(shí)，加深員工情感歸屬，這包括一個(gè)和諧的工作環(huán)境、一個(gè)通暢的溝通途徑和一個(gè)相互關(guān)注團隊氛圍。在平時(shí)的工作中要對員工做到真正的關(guān)心和幫助，并且從工作中一點(diǎn)一滴真心的對待員工，幫助員工成長(cháng)，讓員工感受到自己的工作價(jià)值和成就，而不要等到員工有了跳槽的想法才行動(dòng)。
3、企業(yè)：有人才才有發(fā)展
“企”字“無(wú)人則止”，確切地說(shuō)，應該是無(wú)人才則止。那究竟什么是人才？根據二八理論，必然是20%人能創(chuàng )造80%效益的那部分，就是本文中提到的“核心員工”。核心員工真的只從招聘中來(lái)嗎？把一個(gè)企業(yè)的興衰成敗壓在一個(gè)招聘官身上，顯然太不合理。
實(shí)際上，核心員工的形成包含著(zhù)人力資源所有的模塊運行：如何做好招聘計劃，如何找到匹配度高的員工，如何給予該員工合理的職業(yè)發(fā)展通途，如何在培訓中挖掘提升員工能量，如果通過(guò)合理的薪酬績(jì)效進(jìn)行激勵考核，如何通過(guò)有保障的勞動(dòng)關(guān)系及個(gè)性化的員工關(guān)懷使員工增強歸屬感，如何強化企業(yè)發(fā)展展望對員工的滲透和影響……這些一直都是人力資源管理的核心內容。當然，這一切更取決于公司高層對人力資源工作的支持力度。
另外，企業(yè)都希望員工對企業(yè)忠誠，但忠誠是相互的，一味地要求員工忠誠而忽略了企業(yè)對員工的忠誠，最終必將失去員工的信任。所以，要建立透明的制度，公平地對待每一位員工，不搞暗箱操作；對員工的承諾一定要兌現，不能說(shuō)一套做一套。這樣的彼此信賴(lài)和成長(cháng)都是相輔相成的，相信在公司上下同心同德的情況下，企業(yè)才能做強做大。





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