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江山代有人才出，各領(lǐng)風(fēng)騷數百年。隨著(zhù)“最老”的一批00后進(jìn)入大學(xué)的校門(mén)，00后已經(jīng)正式成為一種“職場(chǎng)現象”進(jìn)入到公眾的視野之中。前一段時(shí)間筆者和三五好友聊天，“如果說(shuō)之前大學(xué)生就業(yè)問(wèn)題是‘慢就業(yè)’、‘緩就業(yè)’，那00后可能就是‘不就業(yè)’了……”這種擔憂(yōu)不是空穴來(lái)風(fēng)。如果說(shuō)80后的職場(chǎng)生涯是通過(guò)《奮斗》來(lái)呈現的，那未來(lái)00后就業(yè)群體就可以用李榮浩的《不將就》來(lái)“一言以蔽之”了——未來(lái)的組織應該如何就“00后職場(chǎng)現象”未雨綢繆，在00后真正以進(jìn)入職場(chǎng)之前不打“無(wú)把握之仗”，筆者做了如下思考：

組織形式：

共享經(jīng)濟下的“改革開(kāi)放”

隨著(zhù)“共享經(jīng)濟”的到來(lái)，“共享”作為一種新的經(jīng)濟形態(tài)悄然走近人們的內心。新的經(jīng)濟模式下催生組織形態(tài)的不斷革新。00后準就業(yè)群體未來(lái)是生活在“共享經(jīng)濟”的環(huán)境下，企業(yè)組織架構的調整一定要順勢而為，不管是“官僚體制”還是“年功序列”，只會(huì )慢慢蠶食企業(yè)的創(chuàng )新力。在“共享經(jīng)濟”條件下組織的“改革開(kāi)放”，首先是要提升組織的“行為包容度”。

越來(lái)越多的職業(yè)人所秉承的理念是“賣(mài)藝不賣(mài)身”，所謂“家文化”也不是以透支小“家”幸福和個(gè)人身體健康來(lái)“搏命”的。除去工作本身，每個(gè)人都有著(zhù)獨特的行為個(gè)性。

“共享”式的組織首先允許不同行為個(gè)體的存在，打破經(jīng)驗與權威所帶來(lái)的行為模式固化觀(guān)念的束縛。

其次是“互補共享度”，其實(shí)組織中的每個(gè)人都是互補的——很多企業(yè)熱衷于做各種職業(yè)或者人格測評，妄圖通過(guò)此種形式來(lái)精準人才選拔，別忘了，人不等同于機器。

關(guān)于組織中人的交流與融合，能“百度”到的都不能稱(chēng)之為經(jīng)驗了，只有形成良性的知識與經(jīng)驗互補平臺，才能夠真正為組織“賦能。

最后是“自發(fā)傳承度”，有道是“教會(huì )徒弟，餓死師傅”，其實(shí)現實(shí)的情況往往是“教不會(huì )徒弟，師傅和徒弟都餓死了”，或者最終“徒弟教會(huì )了師傅”。在現當代人才培養理念中這種觀(guān)點(diǎn)顯然已經(jīng)落伍，因為組織的良性發(fā)育從不能是被動(dòng)的“經(jīng)驗傳遞”，而應該是主動(dòng)自發(fā)的“知識傳承”。因而組織中自發(fā)形成的老帶新氛圍本身也是“共享組織”的重要體現。

激勵模式：

從“薪資結構”到“收入構成”

很多企業(yè)的人力資源從業(yè)者面臨“談薪”的環(huán)節時(shí)往往顯得手足無(wú)措。從傳統的談薪模式看，薪資構成往往成為求職者最為關(guān)注的因素，也成為了企業(yè)在“談薪最后一公里”環(huán)節與求職者交互博弈的核心點(diǎn)。薪資構成中，“五險一金”“通訊補助”“就餐補助”等，這些已經(jīng)是必須要有的。因為具體的補助標準不同，中間斡旋的空間就是求職者與面試官之間的博弈了。

由于現在可以選擇的從業(yè)機會(huì )很多，就業(yè)市場(chǎng)與求職市場(chǎng)的“供求雙方”的關(guān)系已經(jīng)轉變?，F在許多的新生代就業(yè)群體，社會(huì )保險可能成為其工作的“唯一動(dòng)力”。因為我們不得不承認，在過(guò)去，工資收入可能就是“綜合收入”了，但是現在不同了，特別是在“共享經(jīng)濟”的時(shí)代，工資收入只是很多95后乃至未來(lái)00后就業(yè)群體“綜合收入”的一部分?，F在的許多年輕人，晚上做直播的收入就比白天上班工資收入多多了。如何提升“工資收入”在綜合收入中個(gè)人關(guān)注度占比，讓這些00后花更多心思在本職工作上，這才是問(wèn)題的核心。

領(lǐng)導模式：

KOL式領(lǐng)導是未來(lái)贏(yíng)家

領(lǐng)導是一門(mén)藝術(shù)，特別是在就業(yè)群體愈發(fā)多元化的今天，領(lǐng)導者的個(gè)人魅力以及所塑造的團隊魅力確實(shí)能夠影響到團隊的每一個(gè)人。很多時(shí)候我們總是把“管理”與“領(lǐng)導”混為一談，“管理”更多的是告訴我們“應該做什么”，“領(lǐng)導”是讓我們“愿意做什么”。

管理最終的目的不是集權，但卻往往以集權的方式來(lái)呈現；作為領(lǐng)導，在某些層次上必須要集權，因為這是一種個(gè)人形象的集中塑造與體現。職場(chǎng)已慢慢進(jìn)入到了意見(jiàn)領(lǐng)袖（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“KOL”）時(shí)代，通過(guò)各種形式的言論“安利”心靈雞湯對00后員工沒(méi)有任何意義。為此筆者可以大膽預言，在00后成為準就業(yè)群體的當下，未來(lái)的領(lǐng)導者應該是KOL：它不是靠那種強制性的規章、制度、流程等讓下屬敬畏；也不是在各種方面顯示“我比別人懂得多”；未來(lái)具有KOL特質(zhì)的領(lǐng)導應該是在某一領(lǐng)域能夠代表一類(lèi)群體的意見(jiàn)，與此同時(shí)還能善于傾聽(tīng)、吸納別人的意見(jiàn)，特別是不同意見(jiàn)；所謂通其聲才能達其意，才能更好地帶領(lǐng)團隊。

人才培養：

“全通道式”人才梯隊建設

無(wú)論我們怎么看待00后準就業(yè)群體，歸根結底他們也屬于基層人才梯隊建設的一部分。筆者從事基層人才引進(jìn)與培養工作多年，尤以“引進(jìn)”和“準出”兩個(gè)環(huán)節最為關(guān)鍵。

隨著(zhù)00后準就業(yè)群體登上職場(chǎng)，“全通道式”的人才培養模式更多要關(guān)注到的應該在人才的“出口”。人才培養不是一錘子買(mǎi)賣(mài)，因為現在的人員流動(dòng)正在呈現上升區域，除了遠離工作的城市，大部分人還是要繼續尋找類(lèi)似的工作。

“全通道式”人才梯隊建設理念是職業(yè)人在職業(yè)領(lǐng)域的全面發(fā)展。這不僅僅在企業(yè)內部要有對應的崗位容許新人的“存活”，更主要的是對于有意離開(kāi)（離職沖動(dòng)）、即將離開(kāi)（工作交接）乃至于最終離開(kāi)企業(yè)（手續完畢）的員工，企業(yè)是否可以考慮到他們的發(fā)展特性與在職意愿，幫助他們或者協(xié)助他們 “找下家”，哪怕是寫(xiě)一封推薦信都是極好的。這不是以德報怨的所謂高尚行為這么簡(jiǎn)單，而是對企業(yè)未來(lái)發(fā)展會(huì )有深遠影響。

今年，“最老”的一批00后即將邁進(jìn)大學(xué)的校門(mén)，在未來(lái)的職業(yè)旅途中，他們終歸會(huì )遇到我們在職業(yè)生涯初期遇到過(guò)的那些問(wèn)題，我們今天所提到的00后準就業(yè)群體，不是說(shuō)對這個(gè)群體本身置以褒貶。每一個(gè)時(shí)代的年輕人在成為就業(yè)主力軍時(shí)，無(wú)論是80后、90后，還是95后乃至00后，總會(huì )受到各方面的關(guān)注，只希望每一代人，都能夠在社會(huì )這個(gè)殘酷而美麗的職場(chǎng)舞臺被公平以待，能夠真正給有能力的年輕人以施展的空間和舞臺。