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HRBP：怎么變現你的情懷？

2018-06-28 閱讀次數: 2675

HRBP固然是一種重要的人力資源組織形式，但在沒(méi)有相應架構或崗位設置的前提下，不一定非要拘泥于形式，也可以通過(guò)踐行理念和思維，實(shí)現人力資源工作對業(yè)務(wù)的支撐。
”

從“邊裁”到“助攻”
　　
從HR到BP，最重要的是思維和角色的轉型。傳統的HR在和業(yè)務(wù)部門(mén)配合過(guò)程中，可能更多考慮的是業(yè)務(wù)運營(yíng)是否符合公司的規定，即側重考慮合規性。但站在業(yè)務(wù)部門(mén)的角度，其實(shí)更看重HR能否為達成業(yè)務(wù)提供幫助。這兩種思維和角色定位，其實(shí)就是傳統HR和HRBP的第一個(gè)不同——前者更像足球場(chǎng)上的替補隊員，而后者則要直接上場(chǎng)助攻?！　?/span>

02
創(chuàng )新思維，突破人才存量不足的瓶頸
企業(yè)在新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)期，業(yè)務(wù)開(kāi)拓和人才存量之間經(jīng)常存在矛盾。一方面，因業(yè)務(wù)模式尚未定型較難確定用人標準；另一方面，因為企業(yè)品牌號召力、薪酬市場(chǎng)競爭力不強等原因，較難吸引優(yōu)秀人才。這決定了企業(yè)較難提前儲備人才。在這種背景下，更需要HRBP通過(guò)創(chuàng )新流程和善用資源，幫助企業(yè)突破人才存量不足的瓶頸。
　　
我工作過(guò)的A公司，當時(shí)正在開(kāi)發(fā)一項領(lǐng)先技術(shù)，在人才、操作流程、費用結算模式等方面處于“三無(wú)”狀態(tài)，因此客戶(hù)僅同意先進(jìn)行免費的小范圍、嘗試性合作，如果效果明顯再擴大范圍，進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的付費合作。如此一來(lái)，A公司就陷入兩難境地：如果不進(jìn)行嘗試性合作，就不可能進(jìn)入大范圍的付費業(yè)務(wù)合作；但若最終未實(shí)現付費合作，嘗試性合作期間的資源投入就存在沉沒(méi)風(fēng)險。且因勞動(dòng)合同的約束，后續很可能會(huì )陷入人員閑置或支付經(jīng)濟補償金二選一的困境當中。
　　
為了解決上述難題，人力資源部門(mén)借助當地職業(yè)見(jiàn)習政策的“準”勞動(dòng)合同性質(zhì)，建立“見(jiàn)習生（本地應屆生）”用工模式，保證了企業(yè)在業(yè)務(wù)不確定環(huán)境下的用工靈活性，很大程度上減少了人員閑置或勞動(dòng)合同違約風(fēng)險，并通過(guò)申請職業(yè)見(jiàn)習補貼降低用工成本；在成功開(kāi)發(fā)該項新業(yè)務(wù)后，通過(guò)入職引導穩定了應屆生隊伍，并通過(guò)輪崗制等方式，將見(jiàn)習生用工模式打造成儲備基層骨干的有效形式，為新業(yè)務(wù)的規?；l(fā)展奠定了人才基礎。

02
適度超前，助力企業(yè)完成階段性轉型
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對人力資源策略的需求也是不同的。對此，HR要緊密跟蹤企業(yè)的業(yè)務(wù)競爭戰略，或者在企業(yè)尚沒(méi)有清晰的戰略時(shí)，從內外部環(huán)境的變化中敏銳地感知業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢，提前調整人力資源策略，助力企業(yè)完成階段性轉型。
　　
從“理解”到“有解”
　　
找到促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的支點(diǎn)，理解業(yè)務(wù)，是HRBP中“B”的內涵，也是HRBP和傳統HR 的重要區別之一。只有理解業(yè)務(wù)，HR才能為業(yè)務(wù)部門(mén)提供契合業(yè)務(wù)需求的人力資源解決方案。

01
跳出業(yè)務(wù)看業(yè)務(wù)，提供不同的解讀視角
從專(zhuān)業(yè)角度出發(fā)看問(wèn)題，很容易形成思維慣性。比如，業(yè)務(wù)部門(mén)面對問(wèn)題，可能會(huì )習慣性地認為是業(yè)務(wù)流程或商業(yè)模式出了問(wèn)題。這時(shí)，HR可以嘗試以不同的視角解讀，為解決問(wèn)題提供不同的思路。
　　
B公司是一家物流企業(yè)，在業(yè)務(wù)進(jìn)入爆發(fā)期的同時(shí)，一系列運作失靈現象也隨之而來(lái)。對外，客戶(hù)響應速度變慢導致投訴率持續上漲，甚至出現半年內發(fā)生多次造成客戶(hù)生產(chǎn)斷線(xiàn)的嚴重作業(yè)事故；對內，作業(yè)差錯率上升，各作業(yè)環(huán)節之間常出現推卸責任的現象。業(yè)務(wù)部門(mén)認為是流程出了問(wèn)題，于是組織了多輪業(yè)務(wù)流程梳理和優(yōu)化，但均無(wú)改善。各級管理人員成為救火隊員，部分員工不堪工作壓力而辭職。
　　
針對上述問(wèn)題，如果跳出業(yè)務(wù)部門(mén)視角，從人力資源角度加以分析，就會(huì )發(fā)現問(wèn)題的核心在于組織結構、管理模式與業(yè)務(wù)發(fā)展階段不匹配。一方面是原有集權式管理模式，在大客戶(hù)數量增多情況下，表現出來(lái)的目標不專(zhuān)注及資源分配沖突；另一方面是根據內部作業(yè)順序設置的分段接力式的組織結構，面對激增的業(yè)務(wù)量，缺乏統一的指揮系統，導致響應速度變慢。
　　
根據上述判斷，人力資源部門(mén)實(shí)施了組織架構變革和薪酬、績(jì)效改革的人力資源解決方案。組織架構變革半年后，客戶(hù)響應速度提高，未再發(fā)生過(guò)因公司原因造成的客戶(hù)生產(chǎn)斷線(xiàn)事故，離職率也下降了50%，甚至降低了客戶(hù)投訴率等非人力資源范疇的問(wèn)題。

02
找到促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的支點(diǎn)，
提升人和組織的效能
HRBP要理解業(yè)務(wù)，但不可矯枉過(guò)正地認為，要做好HRBP就要比業(yè)務(wù)部門(mén)更懂業(yè)務(wù)。誠然，HRBP應盡量熟悉整體業(yè)務(wù)流程，清楚流程中的關(guān)鍵節點(diǎn)，甚至對整體業(yè)務(wù)有著(zhù)獨特的見(jiàn)解，這也是一些業(yè)務(wù)部門(mén)出身的HRBP具有先天優(yōu)勢的原因。但對大部分HR來(lái)說(shuō)，要求他們比業(yè)務(wù)部門(mén)更懂業(yè)務(wù)，這顯然是一個(gè)不切實(shí)際的想法。
　　
我認為，必須清晰認識到，HRBP的主要任務(wù)是幫助內部客戶(hù)提升人和組織的效能，并以此為支點(diǎn)促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。提升人和組織的效能是目的，理解業(yè)務(wù)與提供人力資源解決方案是手段，切不可本末倒置。
　　
圍繞“提升人和組織效能”這一目的，在不同的情境中，可能采取不同甚至截然相反的人力資源解決方案。
　　
C公司為加大業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)力度，將市場(chǎng)開(kāi)發(fā)職能及相關(guān)人員從原先的三個(gè)事業(yè)部中剝離出來(lái)，成立了市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心。根據新上任的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心總經(jīng)理的要求，所有市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員均需同時(shí)背負三大業(yè)務(wù)板塊的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)指標，并對市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心實(shí)行全員薪酬改革：月薪中預留一部分作為年終獎金，并與整個(gè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心當年度業(yè)績(jì)達成率進(jìn)行捆綁考核。如果整個(gè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心年度業(yè)績(jì)達成率低于80%，無(wú)論個(gè)人的年度業(yè)績(jì)完成情況如何，所有人都沒(méi)有年終獎金；如果整個(gè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心年度業(yè)績(jì)達成率高于80%，則結合個(gè)人的年度業(yè)績(jì)達成率發(fā)放年終獎金。
　　
后因行業(yè)形勢突變，其中一個(gè)業(yè)務(wù)板塊受到嚴重影響，當季度營(yíng)收同比下滑超過(guò)30%；緊接著(zhù)的下一個(gè)季度，公司整體業(yè)績(jì)全線(xiàn)下滑。在這種情況下，該公司要求人力資源部門(mén)盡快進(jìn)行薪酬和績(jì)效改革。
　　
經(jīng)走訪(fǎng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)團隊發(fā)現，大部分營(yíng)銷(xiāo)人員基本喪失主動(dòng)銷(xiāo)售的動(dòng)力。究其原因有三：
（1）因三大業(yè)務(wù)均屬服務(wù)業(yè)性質(zhì)，要求較快的客戶(hù)響應速度，將市場(chǎng)職能從事業(yè)部中剝離，影響了團隊協(xié)作性，降低了各事業(yè)部的效能；
（2）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員均需背負三大業(yè)務(wù)板塊的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)指標，此種“全能型”的業(yè)績(jì)指標制約了市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員的效能，且對市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員幾乎是不可能完成的任務(wù)，嚴重挫傷營(yíng)銷(xiāo)人員的積極性；
（3）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員的年終獎與整個(gè)開(kāi)發(fā)中心的業(yè)績(jì)達成率捆綁，任何業(yè)務(wù)板塊的業(yè)績(jì)下滑都可能拖累整體業(yè)績(jì)，導致市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員的積極性受到打擊，最終放棄努力。

基于上述分析，C公司人力資源部門(mén)采取了有針對性的措施：

分拆市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心，將市場(chǎng)開(kāi)發(fā)職能及人員恢復到原有的事業(yè)部中，各事業(yè)部專(zhuān)注某一特定業(yè)務(wù)和目標客戶(hù)群，提升組織效能；
取消捆綁式考核方式，避免某塊業(yè)務(wù)下滑造成的“連坐”打擊效應；
改變針對市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員的“全能型”考核指標，每個(gè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員都專(zhuān)注某類(lèi)業(yè)務(wù)，通過(guò)專(zhuān)業(yè)分工的方式提升個(gè)人效能；
在薪酬結構上，增設提成獎金（上不封頂）和季度考核獎金（設定每季度必須完成的業(yè)績(jì)指標），同時(shí)發(fā)揮獎金的“止降”和“拉升”作用，并強化過(guò)程考核和激勵；
針對上半年業(yè)績(jì)下滑且銷(xiāo)售人員放棄主動(dòng)銷(xiāo)售的情況，對考核指標實(shí)行“年初累計，年度補差”的獨特計分規則，即便市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員在上半年業(yè)績(jì)完成情況不佳，但如果通過(guò)下半年的努力完成了全年業(yè)績(jì)指標，則年底將對上半年因業(yè)績(jì)不佳而少發(fā)的獎金進(jìn)行補差。
　　
通過(guò)上述舉措，調動(dòng)了銷(xiāo)售人員的積極性，提升了個(gè)人與組織效能，最終C公司扭轉了年度銷(xiāo)售頹勢，實(shí)現了利潤比年度預算目標翻番的良好業(yè)績(jì)。

從“專(zhuān)業(yè)主義”到“接地氣”
HRBP中的“P”，講的是伙伴關(guān)系，即成為有影響力的伙伴。筆者認為，HRBP與業(yè)務(wù)線(xiàn)是協(xié)助的關(guān)系，因而不能、也無(wú)法發(fā)號施令，只能用專(zhuān)業(yè)性和情感去施加影響。因為，缺乏專(zhuān)業(yè)性，HR只能淪為“伙計”，談不上伙伴；若只講專(zhuān)業(yè)而沒(méi)有情感的潤滑，HR就只能扮演冷眼旁觀(guān)的“第三方”。也就是說(shuō)，除了理性，HR還要設身處地考慮業(yè)務(wù)部門(mén)的實(shí)際情況，因地制宜地提供解決方案，讓業(yè)務(wù)部門(mén)感受到實(shí)效和溫度。

01
發(fā)揮專(zhuān)業(yè)，投入情感，有融入才能有影響
HRBP要爭取參與各類(lèi)業(yè)務(wù)會(huì )議的機會(huì )。此外，除了與業(yè)務(wù)部門(mén)的正式工作交流外，也要有意識地尋找與業(yè)務(wù)部門(mén)負責人的接觸機會(huì )，在交流中了解業(yè)務(wù)運營(yíng)中的最新進(jìn)展或存在的問(wèn)題。與此同時(shí)，在日常工作中，比較忌諱抱著(zhù)高高在上的監督姿態(tài)，最好能以接地氣的方式為業(yè)務(wù)部門(mén)解決一些實(shí)際困難，特別是困擾業(yè)務(wù)的問(wèn)題。在建立良好個(gè)人關(guān)系的同時(shí)，塑造人力資源工作者的專(zhuān)業(yè)形象。
　　
我曾為一家企業(yè)服務(wù)，剛到任時(shí)，公司業(yè)務(wù)高峰將至，而某事業(yè)部卻面臨著(zhù)人員流失率、業(yè)務(wù)差錯率居高不下等問(wèn)題，導致客戶(hù)多次高額索賠，公司高管要求限期整改。為了幫助該事業(yè)部解決問(wèn)題，筆者與該事業(yè)部負責人共同對離職員工進(jìn)行回訪(fǎng)，很快發(fā)現了員工離職的根源：
　　
首先，該業(yè)務(wù)具有“訂單式”的特點(diǎn)，一年之中的業(yè)務(wù)量起伏較大。在業(yè)務(wù)低谷期，員工收入劇降，導致員工大量流失；當業(yè)務(wù)量上升時(shí)，新招人員的技術(shù)水平短時(shí)間內無(wú)法提升，導致作業(yè)效率低、差錯率高。
　　
其次，客戶(hù)對業(yè)務(wù)差錯約定了較為嚴格的差錯懲罰金額，但對業(yè)務(wù)差錯的反饋周期較長(cháng)（三個(gè)月以上），當客戶(hù)將業(yè)務(wù)差錯反饋過(guò)來(lái)時(shí)，當事員工可能已經(jīng)離職，懲罰措施只能由團隊整體承受。這對在職員工無(wú)疑是一種打擊，從而加劇了員工流失。
　　
再次，由于人員流動(dòng)率高，導致新員工占比過(guò)高，但公司對新員工的入職引導卻不夠重視，致使新員工的歸屬感不強。
　　
發(fā)現問(wèn)題之后，筆者利用幾次小酌之后的暢談，輔導該事業(yè)部負責人設計了一套“獎金二次分配辦法”，通過(guò)與其他措施配套實(shí)施后，確實(shí)降低了人員的流動(dòng)率和業(yè)務(wù)差錯率。

02
突出重點(diǎn)，講求實(shí)效，因地制宜才能接地氣
現有的人力資源理論按模塊進(jìn)行工作分類(lèi)，因此，有些HR恨不得將所有模塊工作全面展開(kāi)。其實(shí)，在企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期，對人力資源各模塊的需求度或關(guān)注度是不一樣的；從資源有限性的角度出發(fā)，也不允許人力資源工作不講重點(diǎn)地全面鋪開(kāi)。HRBP要接地氣，必須密切關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展方向，集中資源，突出重點(diǎn)，而不是所有模塊都平行推進(jìn)、平均分配資源。
　　
隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的普及，各種先進(jìn)的人力資源工具變得唾手可得。我認為，工具必須與企業(yè)所處的發(fā)展階段相匹配。在人力資源工具的選擇上，應該根據企業(yè)實(shí)際情況，更多地考慮可落地性和成本，以接地氣的方式實(shí)踐人力資源理論，而不是片面追求人力資源工具的高大上。比如，針對新員工歸屬感不強的情況，設計一個(gè)簡(jiǎn)單的新員工入職引導工作包，包含一份《員工報到函》和一個(gè)“雙部門(mén)+3個(gè)1”入職引導流程。其中，《員工報到函》重點(diǎn)描述新員工擬聘任崗位的相關(guān)工作對接環(huán)節及聯(lián)系人；入職引導流程規定了在新員工入職第一天、第一周和第一個(gè)月，應由人力資源部對新員工進(jìn)行員工訪(fǎng)談（體現重視），同時(shí)由事業(yè)部負責人安排時(shí)間與新員工共同進(jìn)餐（傳遞溫暖）。這樣一個(gè)根據企業(yè)實(shí)際設計的工具包既簡(jiǎn)單又實(shí)用。
　　
當前，大部分企業(yè)尚不具備條件建立COE及SSC，嚴格意義上的HRBP其實(shí)無(wú)從談起。因此，對于大部分人力資源工作者來(lái)說(shuō)，與其空談情懷，不如更多地思考如何在有限的條件下踐行HRBP的理念和思維。







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