01
30年管理經(jīng)驗的總結
談到HR如何理解老板的期望，本文作者從兩個(gè)層次的金三角結構來(lái)總結自己30年經(jīng)營(yíng)管理的經(jīng)驗。
第一層次：金三角
變革金三角=定位+戰略+能力，主要解決企業(yè)老板如何解決變革的挑戰。
定位：是有關(guān)我們想成為什么樣的企業(yè)，這需要具備對未來(lái)世界的洞察力。
戰略：有關(guān)采用什么方式最有效，這需要具備所在經(jīng)營(yíng)環(huán)境及產(chǎn)業(yè)的手感以及取舍的勇氣。
能力：有關(guān)如何將戰略落地、執行到位，需要配套的組織能力。企業(yè)定位、戰略受制于企業(yè)能力。
反過(guò)來(lái)講，企業(yè)戰略定位決定著(zhù)企業(yè)發(fā)展什么能力，這是個(gè)封閉式的循環(huán)，雞生蛋蛋生雞，也是讓經(jīng)營(yíng)者糾結的典型問(wèn)題，但人力絕對是關(guān)鍵，決定企業(yè)戰略是否可以落地，這就產(chǎn)生了第二層次的金三角。
第二層次：金三角
組織能力金三角=人才+文化+管理，在企業(yè)不同階段發(fā)展配套的組織能力，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理永恒的挑戰。人才：人們都理解團隊是創(chuàng )業(yè)成功的關(guān)鍵要素，人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素，也理解企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的不同階段需要不同能力、不同數量的人才。
管理：包括組織架構、管理制度及相關(guān)的政策、工作流程等。
文化：價(jià)值觀(guān)是企業(yè)文化的核心，是團結團隊、創(chuàng )造積極性及吸引人才最關(guān)鍵的作用，所謂“道不同不相為謀”都是常識，但也點(diǎn)出企業(yè)文化的重要性。能夠有效結合人才、文化及管理，是發(fā)展組織能力的關(guān)鍵，這些都與HR的職能有關(guān)。
因此，我一直認為HR是公司的關(guān)鍵職能，具有戰略的地位。
在我過(guò)去的工作經(jīng)歷中，不管是擔任哪家公司的一把手、HR總監，以及擔負企業(yè)大學(xué)職能的團隊，一直是我核心團隊的成員。我在管理時(shí)間的分配上，與組織能力相關(guān)的事務(wù)占據最多的時(shí)間。
02
民企對HR的專(zhuān)業(yè)能力要求
中國民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，對HR專(zhuān)業(yè)能力的要求，分為以下四類(lèi)。
第一階段 解決HR管理制度的問(wèn)題
第二階段 解決人才需求及人才發(fā)展的問(wèn)題
第三階段 解決企業(yè)文化建設的問(wèn)題
第四階段 解決企業(yè)在人才市場(chǎng)品牌及見(jiàn)證力的問(wèn)題
我對HR部門(mén)的期望主要是這四類(lèi)，但我所經(jīng)歷、接觸的企業(yè)，都認為要找到一位具備全面能力的HRD非常困難，甚至比營(yíng)銷(xiāo)總監、生產(chǎn)總監、財務(wù)總監都困難。
大部分HRD都只具備第一階段的能力，而大部分的經(jīng)營(yíng)者都不具備HR專(zhuān)業(yè)的背景，企業(yè)一把手和HRD的溝通非常困難。我業(yè)余時(shí)間擔任企業(yè)顧問(wèn)，其中一項任務(wù)就是擔任企業(yè)一把手和HR的翻譯官角色。
03
HRD需要的兩個(gè)能力
對HRD的要求，除了全面的HR專(zhuān)業(yè)能力外，還需要：
1. 善于分解企業(yè)的分解戰略、制定配套的人力資源戰略
2. 對內具有強大的溝通能力，能夠影響全公司的成員。
在與企業(yè)家交流的過(guò)程中，可以感受到他們對人才發(fā)展成效的疑惑，不知道如何評估，不知道如何對結果具體的定性和定量。
但如果能從企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的觀(guān)點(diǎn)來(lái)思考人才發(fā)展戰略，焦點(diǎn)就比較清晰。經(jīng)營(yíng)企業(yè)固然復雜，歸結到底，還是落在結果和過(guò)程上。
結果是實(shí)際成效與計劃目標、 期望目標的差距；過(guò)程是采取的手段是否被企業(yè)認可， 是否具有創(chuàng )新、是否高效、是否符合社會(huì )及法律的規范等。
04
HR如何制定人才發(fā)展戰略
人才發(fā)展戰略應該服從企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所關(guān)注的兩個(gè)要素：目標和行為。因此，HR在制定人才發(fā)展戰略以及在溝通人才發(fā)展成效時(shí)，應該關(guān)注與上面兩個(gè)要素的核心，即目標和行為。
1. 首先評估企業(yè)的大目標、培養對象的部門(mén)目標以及個(gè)人目標。
充分理解在完成目標的前提下，人才方面有哪些缺口，是數量的問(wèn)題，還是能力的問(wèn)題。能力素質(zhì)模型有可取之處，但主要的問(wèn)題是它是靜態(tài)和固化的，而目標是動(dòng)態(tài)的，而且是跟隨戰略變化而調整。
能力素質(zhì)模型職能解決與職能相關(guān)的基礎問(wèn)題，不適合解決與目標相關(guān)的能力問(wèn)題，而這恰巧是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者關(guān)注的。企業(yè)人才發(fā)展戰略和資源一定要聚焦在完成相關(guān)目標的人力上和人才數量上。
2. 其次是行為，特別是管理干部的行為。
領(lǐng)導者展現其能力會(huì )通過(guò)多種途徑：例如賦予部屬具有挑戰性的目標、顯示對部屬的信任、支持部屬、激勵部屬等。
我們希望領(lǐng)導者能夠展現諸如此類(lèi)領(lǐng)導行為，同時(shí)他們也是睿智、有遠見(jiàn)、有靈感、有熱情、公正而且自信，但我們只有通過(guò)對領(lǐng)導者行為的觀(guān)察和體驗才能識別出這些人的特質(zhì)。
當領(lǐng)導者成功采取這些行動(dòng)并由此帶來(lái)良好的結果時(shí)，我們才會(huì )認為這些領(lǐng)導者是有能力的。因此知行合一很重要。HR 必須協(xié)助公司制定各級關(guān)鍵行為準則并且設計固化期望行為的體系。
看到與目標相關(guān)的成果，看到與關(guān)鍵行為準則的一致性，就是評價(jià)人才培養成效最直觀(guān)的方式。HR如果能掌握目標和行為的要素，應該更能夠體現HR在人才培養方面的貢獻以及影響力。以上是人才發(fā)展有關(guān)的看法。
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