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HR該如何管控各部門(mén)績(jì)效指標及目標值的合理性？

2018-07-26 閱讀次數: 2834

績(jì)效指標的合理性在于將企業(yè)整體戰略目標分解至每一個(gè)部門(mén)與個(gè)人。但每個(gè)部門(mén)與個(gè)人所承擔的職責不一樣，所以不能搞一刀切。

實(shí)踐案例：我是一名績(jì)效專(zhuān)員，今年上半年公司開(kāi)始試行績(jì)效。根據績(jì)效考核流程，績(jì)效指標、達標值由各部門(mén)領(lǐng)導與下屬協(xié)商確定，人力資源部進(jìn)行審核。

可在實(shí)際操作中，面對他們提交的考核表，通常也只能檢查一下是否出現明顯的格式錯誤，根本無(wú)法判斷崗位指標設計是否合理，目標值是否過(guò)高或過(guò)低。長(cháng)此以往，很容易會(huì )讓績(jì)效流于形式。

 HR該如何管控各部門(mén)績(jì)效指標及目標值的合理性？

請問(wèn)：HR該如何管控各部門(mén)績(jì)效指標及目標值的合理性？

分析

1、深入一線(xiàn)

人力資源部門(mén)作為績(jì)效考核乃至績(jì)效管理的主要負責部門(mén)，其最大的忌諱就是玩辦公室政治，每天在辦公室中對著(zhù)電腦，想當然地發(fā)布一些政策命令。筆者最初從事人力資源工作的時(shí)候也曾經(jīng)犯過(guò)這樣的本位主義錯誤。這樣發(fā)出的策令往往距離現實(shí)有較大差距，無(wú)論出發(fā)點(diǎn)是什么，往往招來(lái)一頓炮轟。如同現在政府的法令一樣，盡管有時(shí)出發(fā)點(diǎn)是好的，但得不到支持。

沒(méi)有調查就沒(méi)有發(fā)言權。在績(jì)效考核中同樣如此。作為人力資源部要想做好績(jì)效考核，必須摒棄以前的“坐商”做法為“行商”。深入一線(xiàn)部門(mén)了解實(shí)際情況，記錄各部門(mén)的想法要求，最后歸納匯總。當然，所有的意見(jiàn)都不能偏聽(tīng)偏信，要站在公正的立場(chǎng)上看待問(wèn)題，最好不要做其他部門(mén)的仲裁員，有的問(wèn)題不是我們的力量可以解決的。必要的時(shí)候，要將相關(guān)的意見(jiàn)在不同的部門(mén)相互印證，或收集企業(yè)的基本數據予以佐證。

2、緊扣職責

績(jì)效指標的合理性在于將企業(yè)整體戰略目標分解至每一個(gè)部門(mén)與個(gè)人。但每個(gè)部門(mén)與個(gè)人所承擔的職責不一樣，所以不能搞一刀切。例如業(yè)務(wù)部門(mén)主要承擔企業(yè)的利潤目標；客服部門(mén)應承擔支付與服務(wù)的事務(wù)。如果客服部也主要考核利潤目標，那么客服部門(mén)就會(huì )忽略其本身的主要職責，而把力氣用到其他的地方。結果是造成大家的職責不清，甚至有時(shí)相互拆臺。

另外，企業(yè)需要對各崗位進(jìn)行有重點(diǎn)的考核。對一個(gè)崗位的考核指標設項不要超過(guò)7個(gè)，最好在5個(gè)以?xún)?。原因在于從心理學(xué)上講，一個(gè)人一段時(shí)間關(guān)注重點(diǎn)為5+2個(gè)，即最高為7個(gè)問(wèn)題。超過(guò)7個(gè)，因一個(gè)人的精力問(wèn)題，是很難全部及時(shí)關(guān)注的。不要為了考核而考核，把所有的項目都列在對該崗位該個(gè)人的績(jì)效考核表中。見(jiàn)過(guò)最嚇人的情況，就是一個(gè)銷(xiāo)售顧問(wèn)的考核指標居然達到21項，整整兩頁(yè)紙。部分管理人員居然還奉為經(jīng)典，不知道是忽悠老板還是忽悠自己。

3、合理取數

筆者一直堅信，績(jì)效的合理目標當是“跳一跳，摘桃子”。有科學(xué)家做過(guò)實(shí)驗，將一只猴子關(guān)在籠子中，給他喂桃子。結果發(fā)現桃子的高度正好位于猴子需要奮力跳起但能夠得著(zhù)的地方，是最能刺激猴子食欲的。其他的無(wú)論是放在猴子面前還是掛得很高讓猴子夠不著(zhù)，都不如跳起摘桃子的刺激性大。

人也一樣。如果目標過(guò)低，顯然沒(méi)有必要下很大的力氣去完成；目標過(guò)高，怎么努力都不行，除非其有較強的主動(dòng)意識，否則一般情況下會(huì )放棄努力。很簡(jiǎn)單的信念，反正完不成，要挨罵，完成20%和25%沒(méi)有任何的區別，那就算了，不就是被罵，不就是扣點(diǎn)錢(qián)嗎？！

前面已經(jīng)講過(guò)，績(jì)效人員需要深入一線(xiàn)，了解基本情況，建立相對完整的數據庫。在設立績(jì)效目標的時(shí)候就需要對照數據，進(jìn)行科學(xué)的預測。

如甲公司在去年1-12月份的銷(xiāo)售臺次分別為：210臺；115臺；201臺；190臺；180臺；170臺；170臺；175臺；180臺；190臺；200臺；220臺。

通過(guò)折線(xiàn)圖馬上就可以看出一月、三月、十月、十一月、十二月是全年的銷(xiāo)售高峰期，其他月份則屬于淡季時(shí)間。那么在設立一季度績(jì)效目標時(shí)就要綜合考慮二月春節假期期間銷(xiāo)售可能會(huì )受到影響、三季度是全年最低谷、四季度是全年最高峰等相關(guān)的因素，不能將企業(yè)全年目標平分了事。

最好能多收集一部分數據予以多項對比，以科學(xué)合理地發(fā)現其中的規律，幫助業(yè)務(wù)部門(mén)根據不同的條件設立不同的目標。這樣才會(huì )贏(yíng)得業(yè)務(wù)部門(mén)的尊重，才能贏(yíng)得績(jì)效考核的支持。否則就會(huì )像樓主所感覺(jué)到的一樣，績(jì)效考核淪為形式。





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